Die Sehnsucht nach dem Markt
In der HR-Beratung ist eine Frage allgegenwärtig: „Sind unsere Löhne marktgerecht?“ Unternehmen wünschen sich Klarheit, Orientierung, Sicherheit – und greifen dafür auf Vergütungsbenchmarks zurück. Marktdaten erscheinen als objektive Wahrheit, als verlässlicher Kompass im komplexen Vergütungsumfeld. Die Erwartung: Eine Zahl, die sagt, wo man steht. Die Realität: Ein Bild, das nur einen Ausschnitt zeigt – und mehr Fragen aufwirft als es beantwortet.
Doch nach fast zwei Jahrzehnten Beratungserfahrung zeigt sich für uns ein anderes Bild: Der Markt ist keine klare Sache. Er ist ein Eisberg, ein Ausschnitt, ein sich ständig veränderndes Konstrukt. Und: Unternehmen können sich von dieser Abhängigkeit befreien – mit Struktur, Strategie und gezielten HR-Instrumenten. Diese Befreiung von der Abhängigkeit ist kein Verzicht, sondern ein Gewinn an Klarheit, Selbstbestimmung und Wirksamkeit.
Warum Marktdaten alleine keine verlässliche Grundlage sind
1. Der Markt ist ein Eisberg – und wir sehen nur die Spitze
Marktdaten basieren auf freiwilliger Teilnahme an Vergütungsstudien. Doch nur ein Bruchteil der Unternehmen nimmt daran teil – und noch weniger kaufen mehrere Studien ein. Das bedeutet: Jede Quelle beleuchtet nur einen Teil des sichtbaren Eisbergs. Der unsichtbare Teil – die Mehrheit der Unternehmen und deren Vergütungspraxis – bleibt verborgen. Hinzu kommt: Der sichtbare Teil verändert sich jährlich. Nicht weil der Markt sich verändert, sondern weil andere Unternehmen teilnehmen. Der Eisberg schmilzt, kippt, verändert seine Form – und bleibt doch fundamental derselbe. Wer sich ausschliesslich auf Marktdaten verlässt, stützt sich auf ein Bild, das immer unvollständig bleibt – und sich jährlich verändert.
2. Die Grenzen der Vergleichbarkeit – was wird eigentlich verglichen?
Marktdaten beruhen auf Matching: Unternehmen müssen ihre Funktionen einer standardisierten Funktionslandschaft zuordnen. Doch Matching ist Interpretation: Zwei HR-Profis matchen dieselbe Funktion unterschiedlich – je nach Verständnis, Struktur und Detailgrad. Je feiner die Funktionslandschaft, desto schwieriger das Matching – und desto anspruchsvoller die Vergleichbarkeit sicherzustellen.
Und selbst wenn das Matching gelingt: Was wird überhaupt verglichen? Meist nur der Lohn. Doch Vergütung ist mehr als Lohn. Arbeitszeit, Ferien, Flexibilität, Entwicklungsmöglichkeiten, Kultur – all das hat Wert für Mitarbeitende. Eine Firma mit tieferem Grundlohn, aber mehr Ferien und höherer Autonomie kann attraktiver sein als eine mit hoher Vergütung und starren Strukturen. Marktdaten erfassen diese Finessen nicht.
3. Die Heterogenität der Marktpraxis – auch intern ist alles andere als homogen
Selbst innerhalb eines Unternehmens variiert die Vergütung für dieselbe Funktion oft massiv. Öffentliche Lohnsysteme zeigen dies offen: Lohnklassen mit 75 % Breite, Einstufungen mit bis zu 95% Differenz. Wenn die Praxis innerhalb eines Unternehmens so heterogen ist – wie aussagekräftig sind dann externe Marktdaten?
Diese interne Streuung ist kein Fehler, sondern Ausdruck individueller Entscheidungen, historischer Entwicklungen und strategischer Prioritäten. Sie zeigt: Vergütung ist immer kontextabhängig – intern wie extern. Wer das akzeptiert, erkennt, dass kein externer Datenpunkt diese Kontextabhängigkeit auflösen kann. Die Antwort liegt nicht im besseren Benchmark, sondern in der bewussten Gestaltung des eigenen Systems.
Der Weg zur Eigenständigkeit – Struktur, Strategie und Instrumente
Die Antwort auf die Grenzen von Marktdaten liegt nicht im Verzicht auf Orientierung – sondern in einem eigenen, kohärenten System. Vier Elemente bauen dabei aufeinander auf:
1. Die Vergütungsstrategie als Kompass
Statt sich am Markt zu orientieren, können Unternehmen sich an sich selbst orientieren. Eine klare Vergütungsstrategie definiert, was das Unternehmen belohnen will: Verantwortung, Erfahrung, Leistung, Entwicklung? Sie schafft Orientierung für Führungskräfte, Transparenz für Mitarbeitende und Konsistenz in der Umsetzung.
Eine gute Strategie beantwortet zentrale Fragen:
- Was ist uns wichtig in der Vergütung?
- Welche Differenzierungen sind gewollt?
- Wie gehen wir mit interner Ungleichheit um?
- Wie kommunizieren wir unsere Vergütungspolitik?
Diese Fragen sind strategisch – und sie lassen sich nicht mit Marktdaten beantworten.
2. Die analytische Funktionsbewertung als Fundament
Mit einer analytischen Funktionsbewertung entsteht eine durchgängige, nachvollziehbare Funktionsstruktur. Sie ermöglicht objektivere Vergleiche innerhalb des Unternehmens – unabhängig vom Markt. Sie schafft Klarheit über Anforderungen, Entwicklungspfade und Funktionsfamilien.
Die Bewertung folgt einem einheitlichen Massstab und ist mehr als ein technisches Tool: Sie ist ein Führungsinstrument. In Workshops mit Führungskräften entsteht ein gemeinsames Verständnis der Funktionen, ihrer Anforderungen und ihrer Bedeutung. Das Ergebnis ist ein Funktionsraster, das alle Funktionen nach Komplexität und Anforderungsgrad kategorisiert.
Ein solches Raster schafft:
- Transparenz über Funktions- und Kompetenzanforderungen
- Objektive Grundlage für Vergütungsentscheidungen
- Basis für Entwicklungspfade
- Basis für strukturierte Funktionsprofile
3. Lohnbänder und interne Gerechtigkeit
Auf Basis der Funktionsbewertung können Lohnbänder eingeführt werden. Sie definieren einen Rahmen für die Vergütung innerhalb einer Funktion – und ermöglichen Differenzierung nach Erfahrung, Leistung und Marktgegebenheiten. Lohnbänder schaffen Klarheit, fördern Gerechtigkeit und erleichtern die Kommunikation.
HR kann mit Lohnbändern aktiv steuern:
- Zuordnungskriterien von Funktionen auf Lohnbänder
- Identifikation der Lage der Mitarbeitenden im Band
- Entwicklungsmöglichkeiten von Mitarbeitenden im Band
- Identifikation und Umgang mit Mitarbeitenden ausserhalb der Bänder
Lohnbänder sind kein starres Korsett, sondern ein flexibles Instrument zur Förderung von Fairness und Transparenz.
4. HR als strategischer Impulsgeber
Mit Struktur und Instrumenten wird HR zum strategischen Partner. Es kann Führungskräfte beraten, Entscheidungen fundiert begleiten und die Vergütungsstrategie aktiv umsetzen. HR stellt die richtigen Fragen, erkennt Muster, identifiziert Risiken – und muss nicht mehr auf externe Benchmarks warten.
Diese Rolle erfordert Mut, Kompetenz und Klarheit – und sie zahlt sich aus: für das Unternehmen, für die Mitarbeitenden und für HR selbst. HR wird vom Datenverwalter zum Gestalter.
Fazit: Die Befreiung ist möglich – und lohnenswert
Marktdaten sind nicht falsch – aber sie sind begrenzt. Sie zeigen nur einen Ausschnitt, sind interpretationsbedürftig und oft oberflächlich. Wer sich allein auf sie verlässt, bleibt abhängig von einem unvollständigen Bild. Wer hingegen Struktur schafft, gewinnt Klarheit, Konsistenz und Unabhängigkeit. Die Befreiung von dieser Abhängigkeit ist kein Verzicht – sie ist ein Gewinn an Selbstbestimmung, strategischer Klarheit und interner Gerechtigkeit. Unternehmen, die diesen Weg gehen, gestalten ihre eigene Vergütungslandschaft – und verstehen Markdaten für was sie sind: als eine Stimme unter vielen.