La fascination pour le marché
Dans le conseil en ressources humaines, une question revient sans cesse : « Est-ce que nos salaires sont conformes au marché ? » Les entreprises recherchent clarté, orientation, sécurité et s’appuient pour cela sur des benchmarks. Les données de marché apparaissent comme une vérité objective, comme une boussole fiable dans l’environnement complexe de la rémunération. L’attente : un chiffre qui permet de se situer. La réalité : une image partielle, qui ne révèle qu’un fragment et suscite plus de questions qu’elle n’apporte de réponses.
Après plus de 20 ans d’expérience en conseil, une autre image se dessine pour nous : le marché n’est pas une donnée claire. C’est un iceberg, un fragment, une construction en constante évolution. Et les entreprises peuvent se libérer de cette dépendance – grâce à une structure interne, une stratégie et des outils RH ciblés. Cela ne représente pas un renoncement, mais un gain en clarté, en autonomie et en efficacité.
Pourquoi se fier uniquement aux données de marché est insuffisant
1. Le marché est un iceberg et nous n’en voyons que la pointe
Les données de marché reposent sur des études de rémunération auxquelles les entreprises participent de manière volontaire. Or, seules quelques entreprises y participent, et encore moins en achètent plusieurs. Cela signifie que chaque source n'éclaire qu'une partie de l'iceberg visible. La partie invisible, soit la majorité des entreprises et leurs pratiques de rémunération, reste cachée. À cela s’ajoute le fait que la partie visible change chaque année. Non pas parce que le marché évolue, mais parce que les entreprises participant à l'enquête changent. L’iceberg fond, bascule, change de forme – tout en restant pourtant le même. Ceux qui se fient exclusivement aux données de marché s’appuient sur une image qui reste toujours incomplète et qui change chaque année.
2. Comparer, mais quoi exactement ? Les limites de la comparabilité
Les données du marché reposent sur le matching : les entreprises doivent rattacher leurs fonctions à un référentiel de fonctions standardisé. Mais ce matching est source d’interprétation : deux professionnels RH classeront la même fonction différemment, selon leur compréhension, la structure de l’organisation et le niveau de détail. Plus le référentiel de fonctions est fin et détaillé, plus le matching devient difficile – et plus il est compliqué de garantir la comparabilité.
Et même lorsque le matching est un succès : que compare-t-on réellement ? Le plus souvent uniquement le salaire. Or la rémunération ne se limite pas au salaire. Le temps de travail, les congés, la flexibilité, les possibilités de développement, la culture d’entreprise – tout cela a de la valeur pour le personnel. Une entreprise avec un salaire de base inférieur, mais davantage de congés et une plus grande autonomie peut être plus attractive qu’une autre offrant une rémunération plus élevée mais des structures rigides. Les données de marché ne captent pas ces subtilités.
3. L'hétérogénéité des pratiques du marché – même à l’interne, tout est loin d'être homogène
Même au sein d’une même entreprise, la rémunération au sein d’une même fonction varie souvent fortement. Les systèmes de rémunération publics le montrent clairement : des échelles salariales avec un écart de 75 %, des classifications présentant jusqu’à 95 % de différence. Si la pratique au sein d’une entreprise est aussi hétérogène, quelle est alors la pertinence des données de marché externes ?
Cette dispersion interne n’est pas une erreur, mais l’expression de décisions individuelles, d’évolutions historiques et de priorités stratégiques. Elle montre que la rémunération est toujours dépendante du contexte – en interne comme en externe. Accepter cela, c’est reconnaître qu’aucune donnée externe ne peut résoudre cette dépendance au contexte. La réponse ne réside pas dans un meilleur benchmark, mais dans la structuration réfléchie de son propre système.
Le chemin vers l’autonomie : structure, stratégie et outils
La réponse aux limites des données de marché ne consiste pas à renoncer à toute orientation, mais à construire un système propre et cohérent. Quatre éléments s’articulent entre eux :
1. Stratégie de rémunération comme boussole
Plutôt que de se tourner vers le marché, les entreprises peuvent se tourner vers elles-mêmes. Une stratégie de rémunération claire définit ce que l’entreprise souhaite récompenser : la responsabilité, l’expérience, la performance, le développement ? Elle crée un cadre de référence pour les managers, de la transparence pour les membres du personnel et de la cohérence dans la mise en œuvre.
Une bonne stratégie répond à des questions clés :
- Quelles sont nos priorités en matière de rémunération ?
- Quelles différenciations sont souhaitées ?
- Comment gérons-nous les inégalités internes ?
- Comment communiquons-nous notre politique de rémunération ?
Ces questions sont d'ordre stratégique - les données de marché ne permettent pas d’y répondre.
2. Évaluation analytique des fonctions comme fondement
Une évaluation analytique des fonctions permet de créer une structure fonctionnelle cohérente et compréhensible. Elle permet des comparaisons plus objectives au sein de l’entreprise, indépendamment du marché. Elle clarifie les exigences, les parcours de développement et les familles de fonctions.
L'évaluation suit une grille uniforme et dépasse le simple cadre d’un outil technique: c'est un instrument de management. Des workshops avec les managers permettent de développer une compréhension commune des fonctions, de leurs exigences et de leur importance. Il en résulte une grille des fonctions qui classe toutes les fonctions selon leur complexité et leur niveau d'exigence.
Une telle grille apporte :
- De la transparence sur les exigences des fonctions et les compétences requises
- Une base objective pour les décisions en matière de rémunération
- Une base pour les parcours de développement
- Une base pour des profils de fonction structurés
3. Bandes salariales et équité interne
Des bandes salariales peuvent être mises en place sur la base de l'évaluation de fonction. Les bandes définissent un cadre de rémunération au sein d'une fonction et permettent de différencier les salaires sur la base de l'expérience, la performance et les conditions du marché. Les bandes salariales apportent de la clarté, favorisent l'équité et facilitent la communication.
Les RH peuvent utiliser les bandes salariales pour piloter activement :
- Critères d'affectation des fonctions aux bandes salariales
- Identification de la position des membres du personnel dans la bande
- Possibilités d'évolution au sein de la bande salariale
- Identification et gestion des personnes hors bandes
Les bandes salariales ne constituent pas un carcan rigide, mais un outil flexible visant à promouvoir l'équité et la transparence.
4. RH comme moteur stratégique
Grâce à une structure et à des outils adaptés, les RH deviennent un partenaire stratégique. Les RH peuvent conseiller le management, accompagner les décisions de manière éclairée et mettre activement en œuvre la stratégie de rémunération. Les RH posent les bonnes questions, reconnaissent les tendances, identifient les risques – et n’ont plus besoin d’attendre des benchmarks externes.
Ce rôle exige du courage, des compétences et de la clarté – et il porte ses fruits : pour l'entreprise, pour le personnel et pour les RH. Les RH passent du statut de gestionnaires de données à celui d'architectes.
Conclusion: la libération est possible et en vaut la peine
Les données du marché ne sont pas fausses – mais elles sont limitées. Elles ne montrent qu’un aperçu, nécessitent une interprétation et sont souvent superficielles. Se fier uniquement à ces données revient à se cantonner à une vision incomplète. En revanche, créer une structure permet de gagner en clarté, en cohérence et en indépendance. Se libérer de cette dépendance n’est pas un renoncement – c’est un gain en autonomie, en clarté stratégique et en équité interne. Les entreprises qui s’engagent dans cette voie façonnent leur propre paysage de rémunération – et comprennent les données du marché pour ce qu’elles sont : une voix parmi tant d’autres.